面对迈入繁荣的汽车后市场, B2C企业该如何在竞争中胜出?

2017-09-30 07:44发布

在当前中国经济的新常态下,乘用车新车市场迈入相对稳定的发展态势,市场利好的驱动将使得后市场变得愈发开放,同时,市场竞争的激烈程度也将进一步加剧。无论是行业巨头,还是新兴企业,都跃跃欲试,希望在未来占据一席之地。其中,B2C企业的崛起与发展是“互联网+”的大潮与汽车后市场融合的必然趋势。

在繁荣的汽车后市场,B2C是发展的重点方向

在当前中国经济的新常态下,乘用车新车市场迈入相对稳定的发展态势,汽车保有量维持相对稳健的增长势头,截至2016年年底,中国乘用车保有量达到1.27亿辆。

中国乘用车的车龄也在不断上涨。根据艾意凯咨询(L.E.K.Consulting)分析,目前中国的汽车平均年龄接近4年;在未来五年之内,平均车龄将超过5年。根据发达国家的发展经验,未来将有大量过保的汽车涌入后市场,尤其是独立后市场,为服务于后市场的企业带来广阔的发展机遇。

艾意凯分析,截至2016年,中国汽车后市场仅零件销售额就达到3600亿元人民币,其中约有40%的销售额来自于独立后市场。预测未来五年内,会有更多的市场份额流向独立后市场。到2021年,汽车后市场的零部件销售将接近8000亿元人民币,其中超过60%的份额将来自于独立后市场。(图1)

市场繁荣带来的是诱人商机,市场利好的驱动将使得后市场变得愈发开放,同时,市场竞争的激烈程度也将进一步加剧。无论是行业巨头,还是新兴企业,都跃跃欲试,希望在未来占据一席之地。其中,B2C企业的崛起与发展是“互联网+”的大潮与汽车后市场融合的必然趋势,这一趋势将对后市场,尤其是独立后市场本身产生结构性的影响,新的模式将不断涌现,呈现百家争鸣的势头。

艾意凯根据B2C后市场的运营模式把市场参与者分为四类:网上引流平台,主要集中了4S店及独立后市场维修店的资源,引流车主;纯电商销售平台,由大型电商平台设立,并引入品牌供应商及经销商入驻;B2C及上门服务平台,通过网上平台销售服务,并由专门团队上门为车主服务;B2C与线下门店整合平台,通过网上平台销售服务及零部件,车主到线下服务点接受服务。(图2)

B2C企业快速扩张,却在资本寒冬后迷失方向

资本的涌入进一步刺激了后市场B2C企业的发展。但是,有些企业在快速扩张的同时,迷失了方向,尤其是在资本寒冬出现后,很多企业面临生死挑战。

过去三年,大量的资本涌入了汽车后市场。据艾意凯的保守估计,自2014年至2017年上半年,资本市场针对汽车后市场B2C领域的投资已达90~100亿元人民币;但同时也能看到,这些投资超过60%发生在2015年上半年之前;2015年下半年之后,投资明显放缓。

面对资本对汽车后市场的日趋保守,许多后市场B2C企业开始面临资金压力。从2015年下半年以来,仅确认倒闭的知名后市场B2C企业就超过30家,其中不乏曾经风光无限的创业明星:博湃养车曾在2015年年初获得京东、易车的1800万美元投资,却于2016年宣布破产;诸葛修车在2015年及2016年融资超过五亿元人民币,并且在新三板上市,却在2017年年初被低价收购;车蚂蚁在2013年及2015年共获得2200万美元的投资,也在2017年5月倒下。

分析这些企业失败的原因,表面上看与2015年开始的资本寒冬有直接关系。但艾意凯从根本分析,认为以下三个原因导致这些企业无法形成并具备核心竞争力,导致其在资本寒冬中无法将流量变现、挺过难关。

业务模式的缺陷,无法形成稳定的客户流量

艾意凯观察到,许多后市场B2C企业采取轻资产重线上的模式,即通过线上平台吸引客流,不开设实体店:有些企业采用上门服务的模式,减少客户与实体店的对接;其它企业则选择与线下门店开展一些合作。前者的短板在于服务项目与品类受限(如洗车与简单的保养)及客户的接受度,而后者的主要问题是与之对接的门店从业人员素质水平参差不齐,导致客户满意度无法得到保证。其短时间内可能通过资本补贴获取一定的发展规模,但在其核心优势无法确立的情况下,企业无法对市场进行精耕细作,最终就无法留住客源。(案例分析1)

所提供产品与服务内容的同质化,无法建立品牌优势并陷入恶性竞争

众多B2C后市场企业在低毛利率、低安装门槛及竞争激烈的产品领域展开厮杀(例如轮胎、刮水器等易耗件的销售)。这些产品虽然安装频率较高,但缺乏可靠的品牌及产品质量保障,且可替代性强,难以保证消费者的忠诚度。竞争对手可以随时获取对方的市场份额,如此导致了恶性循环。例如:汽车轮胎B2C电商平台麦轮胎网选择了汽车轮胎这一看似消费量大但竞争激烈的领域切入,并于2015年获得数千万的A轮投资。但在与天猫、途虎等的竞争中,麦轮胎不占优势,其网站如今已不再运营。

内部能力不足导致未能在门店及供应链管理上形成规模效应

后市场的B2C电商平台,在供应链上拥有直接面对消费者的优势,但在把客户吸引到线上之后,车辆检测、零部件安装等业务要重新回归线下,因此,汽车后市场B2C电商的核心竞争力之一仍然会回归到与门店的对接沟通,以及对门店的运营管理上。如果无法在门店及供应链管理上实施稳健的制度,形成规模化管理,最终仍将导致失败。(案例分析2)

总结

分析以上B2C后市场企业的发展历程及失败原因,艾意凯认为,后市场B2C的定位虽以线上为主,但其成功因素还是在线下。线上平台主要起引流作用,而线上与线下的衔接及沟通,以及对线下实体店的管控,是B2C后市场企业能否成功的关键。如果上述工作不能做好,将导致线上的努力付之东流。

对B2C公司的建议:致胜汽车后市场,要踏实稳健、应势而动

中国的汽车后市场和车主的消费习惯变化显著,开放的市场亦将引发更激烈的竞争,懂得创新并踏实建立自身核心竞争力的企业将获得更多机遇。

针对纷繁复杂的市场趋势,汽车后市场企业应该如何面对?艾意凯建议,中国的B2C后市场企业可以从以下三大方面来考虑,构思应对后市场新形势和建立有效面对客户的战略:

选择具备核心竞争力的业务模式

艾意凯认为,市场参与者需要根据客户需求来设计业务模式,同时努力打造与业务模式相匹配的核心竞争力。如果是走轻资产路线的后市场B2C企业,应当考虑如何获取并留住客户资源,同时如何优化线下合作伙伴的资源配置,在把客流引流至合作伙伴的同时,又不使自己的利益受损。市场参与者则可以考虑拥有竞争对手无法掌握的技术来吸引客户,并通过优质的线下合作资源来留住客户。

选择差异化的产品及服务内容以建立品牌优势

B2C企业需要通过提供差异化的产品及服务内容来建立竞争对手无法拥有的品牌优势,创造进入壁垒,以防止客户资源被竞争对手轻易获取。举例来说,B2C企业需要考虑如何引入消费者认可的优质零部件产品来建立自己在客户心目中的地位;同时,也可以考虑销售竞争对手无法销售的品类,例如高利润、有安装技术壁垒的配件,这些配件可能是低频配件,但每单产生的利润更高。

构建高效的内部能力与运营方式

汽车B2C后市场的竞争,同时也是企业业务运营能力的竞争:能否充分利用互联网的特点,并结合自身的运营能力,找到高效的运营方式,充分衔接线上与线下服务,是后市场B2C企业致胜的决定性因素之一。后市场B2C企业应当对其运营的全价值链有充分的把控:从上游的零部件采购,到物流规划、仓储与运输,以及下游的门店运营、客户投诉反馈管理等方面,都应当强化自身实力、提升运营效率。

总结

未来五年是汽车后市场B2C平台转型并迈向成熟的关键时期。对于B2C的厂商而言,如何能够明确定位自身核心竞争力,设计可持续的战略及业务模式,并构建高效的业务运营方式,是决定其能否产生规模效应,将流量转换为实际收益的关键要素,也是其能否从众多竞争者中脱颖而出的关键。

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